5 Negative trekk hos usikre ledere

De fleste av oss har hatt fryktelige sjefer på et tidspunkt i karrieren. Og hvis vi er ærlige, kan vi til og med innrømme at vi har vært en fryktelig sjef på et tidspunkt.

Sannheten er at dårlig ledelsesatferd er altfor vanlig og er typisk drevet av en faktor: usikkerhet. Alle ledere har usikkerhet enten de innrømmer det eller ikke. Gode ​​ledere vil gjøre det bra for folket sitt og organisasjonen ( Hva om jeg ikke tar den rette avgjørelsen for mine ansatte? Hva om denne ideen ikke fungerer? ). Men for fattige ledere kommer usikkerhet ofte fra et personlig nivå.

Ledere med lav selvinnsikt tar ofte virkningen av personlige utfordringer og projiserer disse problemene på ansatte, noe som er det endelige resultatet av å ikke ta eierskap til usikkerhet. Det tilsvarer å pakke usikkerheten din i en koffert hver dag og ta dem med deg på jobb.

Her er fem negative ledelsesatferd som er drevet av usikkerhet:

1. Mobbing

Denne oppførselen manifesterer seg vanligvis i form av upassende tøffe ord og handlinger overfor ansatte. Bøller trives også med å eskalere ansattes feil i offentlige henginger - For å få kolleger og ledere til å fordømme e-post eller ringe ut ansatte til møter.

Begrunnelsen for denne typen dårlig oppførsel er vanligvis "dette er det som trengs for å få jobben gjort." Noen ledere mener at å lage et eksempel på en ansatt vil oppmuntre resten av teamet til å gjøre det bedre, når det faktisk har motsatt effekt. Å se på kollegene dine lide offentlig skam tjener bare til å senke moralen og skape frykt.

Her er det ofte en strømtur på spill. Lederen føler ikke at han eller hun har kontroll over situasjonen eller de involverte, og må ta den ansatte ned et hakk for å bevise dominans.

2. Know-It-All

Holdningen her er en av overlegenhet. Denne lederen har alle svarene og ønsker at alle skal vite det - også til poenget med å ta beslutninger og autonomi fra sine ansattes hender.

En del av lederrollen er å hjelpe de ansatte til å vokse og utvikle seg. Det som vet alt vil aldri utføre denne oppgaven. Ansatte hvis meninger, ideer og beslutninger er vanlige, vil til slutt sjekke ut, bli selvtilfredse eller begynne å lete etter nye jobber.

Lederen føler seg truet i sin stilling - kanskje prøver han å bevise seg som en ny leder eller prøver å forhindre at hans autoritet blir tatt bort. La meg gi deg en liten hemmelighet: Ledere som kontinuerlig må kjempe for sin autoritet, har ikke noen myndighet til å begynne med.

3. Mangel på respons

Dette er når lederen ikke svarer på forespørsler eller ignorerer situasjonen fullstendig i et forsøk på å unngå å avsløre uerfarenhet. Utryggheten i spillet her er frykten for å bli utsatt for ignorant.

Denne typen usikkerhet kan boble til overflaten i møte med ny teknologi, prosjekter som krever ytterligere ferdigheter, eller når du arbeider med ansatte som er utrolig smarte og dyktige. Ledere som ikke føler seg komfortable med sin kompetanse (og deres begrensninger) vil bli truet av ansatte som vet mer enn de gjør, og av situasjoner der mangelen på kompetanse er tydelig.

Å håndtere er en helt annen ferdighet enn å vite. Du trenger ikke å være ekspert på alt for å være en stor leder. Du må bare vite hvordan du får resultater ut av folk.

4. Mikromanaging

Denne lederen gjør anmeldelser på detaljer, tar prosjekter ut av folks hender og får de ansatte til å føle seg ubrukelige ved hver sving. Enten det er drevet av oppblåst ego (ingen kan gjøre det så godt hun kan) eller mangel på tro på ansattes evner, lederen som mikromaner er rett og slett redd for å gi slipp.

Lederen kan ikke oppnå suksess på et prosjekt uten å gå inn til hyrde eller til og med gjøre arbeidet. Dette skjer ofte når en stjerneansatt har blitt forfremmet til en lederposisjon på grunn av sin tekniske ekspertise, men mangler lederkompetanse til å virkelig lede. I stedet forsøker hun å bruke kunnskapen sin som en krykke, når det virkelige arbeidet hun burde gjøre er å lede folket sitt til suksess.

Den harde sannheten er at hvis du ikke er kompetent til å oppnå resultater gjennom andre menneskers ferdigheter, bør du ikke være manager.

5. Unngåelse

Denne atferden sentrerer seg om frykt for det ukjente. Enten det er den nye lederen som føler at han er over hodet eller seniorlederen som ikke ser ut til å ta vanskelige beslutninger, er unngåelse et vanlig uttrykk. Det spilles ut i uendelig utsettelse, motvilje mot å forplikte seg til dristige mål, omgå resultatevalueringer og unngå å la grufulle ansatte gå på grunn av deres institusjonelle kunnskaper.

Ledere som opererer fra et sted med frykt, vil nesten aldri ta de beste beslutningene for teamet eller organisasjonen. Unngåelse kommer ofte fra usikkerheter rundt å gjøre kurskorreksjoner underveis. Men i dagens arbeidsmiljø vil du bare være konkurransedyktig hvis du er kvikk nok til å omfavne endring når det er en bedre måte.

Mange ledere skjønner ikke hvor dypt de personlige usikkerhetene deres spiller inn i deres lederstiler, og hvor vanlige disse atferdene kan bli hvis de ikke blir sjekket. Usikkerheter kan ikke bare manifestere seg som uønsket oppførsel overfor ansatte, men de er ofte pinlige åpenbare for resten av teamet - og på en eller annen måte er det ikke tydelig at lederen viser oppførselen.

Ledere som er ærlige mot seg selv og utvikler sterkere selvinnsikt, kan ta bedre beslutninger om hva de trenger å endre for å bli bedre. Alle har usikkerheter. Det gjelder bare å forlate dem hjemme.