3 måter jeg skapte en lidenskapskultur

Jeg har jobbet innen arkitektur og design i mer enn 25 år. I den tiden har jeg sett lederskapsfeil folk gjør, og jeg har forstått at mye av denne koblingen kan tilskrives mangel på autentisk relasjonsbygging på jobb.

Å bygge sterke forbindelser med kollegene dine er avgjørende for teamets lykke og suksess og til syvende og sist for lønnsomheten i den samlede virksomheten.

Arkitektur er iboende en læreplass, "mer tid tilsvarer mer erfaring" type yrke. Det er ingen algoritmer eller håndbøker for hvordan man driver en arkitektonisk praksis, men en ting er avgjørende: Det tar menneskeheten å designe for menneskeheten . Hver dag er målet å lytte, løse et problem og skape noe meningsfullt, vakkert, unikt og lærerikt.

Som leder er det avgjørende å oppnå effektive resultater for kundene dine, og de du kan være stolt av, i tillegg til å bygge erfaring for neste prosjekt.

For meg er det tre ledelsesstrategier jeg bruker hver dag for å bygge meningsfulle og produktive forhold til mitt 35-personers team på CBT Architects. Den mest kritiske delen av jobben min er å bli kjent med hver av kollegene mine inn og ut av kontoret, fordi folk, så klisjé som det er, er selskapets største aktivum.

1. Ikke definer suksess og fiasko.

I det øyeblikket du presser din mening om andre om definisjonene av suksess og fiasko, tar du et skritt tilbake i utviklingen av vellykkede forhold. Du kan ikke tenke eller forvente at kollegene dine vil abonnere på alt du sier. Vi er alle kablet annerledes på den måten vi absorberer, beholder og reagerer på informasjon. Det er viktig å virkelig kjenne menneskene på teamet mitt og forstå dem på et mer intimt nivå enn standard sjef-arbeider forholdet. Hvis jeg delegerer arbeid under et møte, må jeg kjenne hver person til å kommunisere teamets behov eller oppgaver best.

Enten du har en ledende stilling i et selskap med flere milliarder dollar eller du er administrerende direktør i en liten bedrift, er det viktig at du er konstruktiv og positiv under kommunikasjonen. Forklar et prosjekt eller oppgave etter beste evne, men resoner med teamet ditt ved å vise dem.

Dette er også viktig for å identifisere ansatte som har en ekte lidenskap for sitt arbeid i stedet for 9-til-5-erne som bare ser etter en lønnsslipp. Men det er fortsatt viktig å behandle alle relativt likt, uavhengig av hvor høyt entusiasme de viser. Finn den mest effektive måten å kommunisere med dem for å motivere dem i den grad de kan være mest vellykket. Hvis jeg vet eller kan forutse hvor suksessene og feilene kan oppstå, er det lett for meg å beregne risiko ved delegering av arbeid og å vite hvor mye linje jeg kan gi noen før jeg trenger å hoppe inn og blande meg inn.

Men husk at det ikke er en enkel kommunikasjonsmetode og ingen eksakt formel for kontakt med kolleger på et personlig nivå. Albert Einstein sa en gang: ” Jeg snakker med alle på samme måte, enten han er søppelmannen eller universitetets president. ” Jeg våkner hver dag og lever etter den filosofien. Når du prøver å kommunisere på en enkel måte, får du ofte ikke svaret du leter etter. Gi folk friheten til å bestemme hva de anser som suksesser og fiaskoer. Gi folk frihet til å ta sjanser.

2. Invester tid i teamet ditt.

Alt jeg lærte gjennom karrieren min stammer tilbake til hvordan jeg ble behandlet av sjefer, mentorer og kolleger. Hvis du ikke behandler dem med samme respekt som en venn eller familiemedlem, vil ni av 10 ganger ikke oppnå det resultatet du ønsker.

I min bransje må du tenke annerledes på hvert prosjekt fordi hver eiendom har en rik historie og flott historie å fortelle. Reposisjonering handler om å utnytte og livliggjøre bygningens eksisterende funksjoner og fasiliteter, samtidig som essensen i det som gjør bygningen unik i utgangspunktet opprettholdes.

På lignende måte har mennesker (som bygninger) sin egen personlige historie og historie å fortelle. Som teamleder er det nødvendig å forstå hvem hver person egentlig er: hvor de kommer fra, hva som interesserer dem, hvorfor de er her og hva som driver dem. Når jeg har svarene på disse spørsmålene, kan jeg identifisere svakhetene og bruke dem på en måte som belyser styrkene deres, slik at de føler seg oppmuntret og stolte av arbeidet sitt.

Jeg vil og trenger å vite hva som motiverer teammedlemmene mine. Å bygge autentiske forhold på jobben tar tid, men til slutt er det den viktigste delen av jobben. Du må bry deg om kollegaene dine - ikke som verktøy for en virksomhet, men som mennesker. Du må vise dem respekten og støtten de fortjener, mens du får dem til å føle deg som en del av et større gode.

3. Tilfør entreprenørskap i arbeidskulturen .

Det er veldig enkelt for en sjef å ta kontroll over en situasjon og ta alle avgjørelser. For eksempel i arkitekturindustrien er det vanlig at en administrerende direktør eller hoveddesigner bestemmer hvordan det skal se ut. Jeg har lært gjennom hele karrieren at selv om dette er en vanlig praksis i mange firmaer, klarer det ikke å vekke nysgjerrighet eller presse lagkamerater til å være gründer.

På teamet mitt håndhever jeg forestillingen om at alle anses som likeverdige - fra gruppeledere til prosjektledere til praktikanter. Alle har ikke bare plass, men også en stemme ved bordet. For å formidle denne forestillingen, bruk ordet "vi" i stedet for "jeg" eller "min."

Men selvfølgelig, handlinger snakker høyere enn ord. Det er avgjørende at mennesker, uavhengig av tittel, får erfaring fra den virkelige verden rett utenfor flaggermusen. Når du lar folk være gründer og ta eierskap til et prosjekt eller en oppgave, tillater du kreativ og innovativ tenking.

Dette betyr også at du må la folk gjøre sine egne feil, som noen ganger kan være en stor, men nødvendig risiko for deres personlige og profesjonelle utvikling. Gi mennesker forskjellige muligheter til å vokse og utfordre seg selv. Det krever en positiv holdning å oppnå positive resultater, så pass på at folk vet at du tror på dem.

Da jeg var ny i bransjen min, husker jeg at jeg ventet på at lederne mine skulle fortelle meg hva de ville ha som design eller sluttresultat. Det føltes som om jeg rett og slett var trekkearmen deres og ikke var en del av et løsningsteam. Arkitektur kan til tider være et egoistisk yrke - svært subjektivt og svært utsatt for kritikk. Så hvorfor ta sjansen når du lett kunne vente til noen ga deg svaret? Å jobbe på denne måten hjalp ikke min egen profesjonelle vekst, og av den grunn bestemte jeg meg for at jeg ikke ville la det skje med andre. Ledere gir ut oppgaver; ledere viser folk hvordan de gjør dem.

Folk blir inspirert av det de ser og de de ser opp til. Ved å gi teamet mitt frihet og frihet til å ta ansvar og påta seg ansvar, forsøker jeg å få den økte respekten deres og inspirere til en kultur for lidenskap for det vi gjør.