3 Lederregler som var ment å bli brutt

Som leder kan det til tider føles som om vi prøver å navigere i et miljø med stadig skiftende omstendigheter og landskap. Det kan føles desorienterende og forvirrende.

Å navigere i nytt terreng krever ofte nye taktikker. Men å prøve nye tilnærminger når det gjelder å lede mennesker, føles risikabelt. Hva om vi tar feil? Som et resultat har vi en tendens til å misligholde det vi alltid har gjort. Vi faller tilbake til gamle ledelsesregler vi overholdt eller ble programmert med for lenge siden.

"Regler er for det meste laget for å bli brutt, og er for ofte for at late kan gjemme seg bak." -General Douglas MacArthur

I mitt arbeid med klienter er jeg vitne til de tøffe resultatene av utdaterte ledelsesregler i et forsøk på å forstå og forbedre engasjementet for deres ansatte. Ofte med gode intensjoner saboterer disse lederne sin egen innsats.

Her er tre ledelsesregler som er ment å være brutt for å hjelpe deg med ikke å bli bytte for de samme feilene:

1. Fake den til du lager den.

Jeg er ikke sikker på hvem jeg først hørte si dette, men jeg har sagt det noen dusin ganger siden den gang. I min tidlige karriere som kopimaskinsalg fungerte denne typen. Det betydde å handle som om jeg visste hva jeg gjorde og viste selvtillit selv når jeg var redd og usikker. Når du lærer å ringe fra dør til dør, er dette ganske verdifullt råd. Hvis jeg kunne falske det lenge nok, kan jeg bare selge en kopimaskin og begynne å utvikle ekte tillit.

Men det som er bra for salg av tidlig karriere er giftig for lederskap. Ansatte i dag har levd mye av (hvis ikke alle) livet i en verden farget av spinn og skandale. For å overleve har vi alle lært å oppdage en falsk fra en kilometer unna.

Av den grunn er det livsfarlig å prøve å falske det som leder. Når du er ustabil eller usikker, er det langt bedre å erkjenne det enn å prøve å late som. Å vise sårbarhet og en vilje til å be om hjelp når du trenger det, er et tegn på styrke som vil skape lojalitet.

Helt ærlig har du ikke et valg, for selv om du tror du har lurt alle, gjør du det ikke. Menneskene du leder er borti deg, selv om de ikke forteller deg det. Vær autentisk. Vær sårbar. Det er ingen forfalskninger.

2. Kjenne bare topp utøvere.

Da jeg vokste opp elsket jeg å spille basketball. Jeg brukte utallige timer på å spille og øve. Jeg var opptatt av å spille, og jeg spilte hardt. Det var bare ett problem: Jeg var ikke så god.

Om somrene skulle jeg delta på basketleirer. På slutten av hver leir ville trenerne dele ut priser. Jeg var aldri den høyeste scoreren eller den ledende rebounder. Min statistikk har aldri lagt opp til mye. Til tross for dette fikk jeg ved to anledninger troffen ”kjas”. I dag er jeg mer stolt av prisene enn noen salgspris jeg fikk i min tidlige salgskarriere. De representerte at til tross for mine begrensede evner, hadde jeg overarbeidet alle andre på gulvet med meg. Og trenerne mine verdsatte min innsats.

Det har vært en ledende dogme i mange tiår at den beste måten å drivstoffytelse er å synlig gjenkjenne og belønne topputøverne - ideen er at andre vil bli drevet til å bli en. Problemet er selvfølgelig at suksessen til din organisasjon rider på innsatsen fra langt mer gjennomsnittlige utøvere.

Mange av de gjennomsnittlige utøverne kan være som meg som en ung basketballspiller - som jobber veldig hardt, men bare ikke i stand til eller klare til å gi eksepsjonelle resultater. De fortjener å føle seg verdsatt. Hvis du bare gjenkjenner topputøvere uten å erkjenne kjaset, mister du lojalitet og engasjement hver dag.

3. Bli aldri venn med menneskene du fører tilsyn med (og jeg snakker ikke om Facebook).

Jeg kan ikke bekrefte dette, men jeg tror at denne regelen antagelig ble til i løpet av gullalderen med høye dimensjoner og nedbemanning. Tenkningen gikk sannsynligvis noe sånt, jeg burde nok ikke bli for knyttet til disse menneskene som leder, fordi det er en god sjanse for at jeg blir nødt til å gjøre noe forferdelig med dem nede i veien. Kanskje det var fornuftig på en eller annen kronglete måte i løpet av den tiden da den psykologiske kontrakten med langvarig ansettelse ble revet opp og brent.

Det er en forferdelig regel å følge i dag. Ansattes engasjement er den emosjonelle og mentale forbindelsen et individ føler med arbeidet sitt. Og en av nøklene til å drive denne forbindelsen er forholdet en ansatt har til sin direkte leder.

Vennskap er definert som ”et forhold til gjensidig kjærlighet mellom to eller flere mennesker.” Forskningen vår viser at når ansatte føler seg brydde om av lederne sine, er det betydelig større sannsynlighet for at de vil være engasjert. Jeg foreslår ikke at det ikke skal være noen grenser i forholdet mellom leder og ansatt, men hvis du behandler dine ansatte mer som du behandler vennene dine, vil du være fornøyd med resultatene.

Dette er bare noen få av lederreglene som bør brytes. Det er mange andre. Når du kommer til et av disse punktene der du er usikker på hva du skal gjøre videre for å lede folket ditt over nytt terreng, kan du spørre dem. Hvis de tror at du er villig til å lytte, vil de hjelpe deg med å finne veien.