1-On

Selv om Daniel Pink har en JD fra Yale Law School, praktiserer han ikke jus ; det er ikke det som driver ham. I stedet tjenestegjorde Pink i Det hvite hus i to år som Al Gores sjefstalerforfatter. Deretter slo han ut på egen hånd som forfatter med en lidenskap for å forstå hvordan og hvorfor folk jobber.

I sin siste bok utforsker Pink hva som motiverer folk til å jobbe kreativt. Hans forskning på motivasjon kulminerte med bestselgeren Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us .

I Drive forklarer Pink hva han kaller et "misforhold mellom det vitenskapen vet og hva virksomheten gjør" når det gjelder å motivere mennesker. Den tradisjonelle modellen med belønning og konsekvenser, eller gulrøtter og pinner, er utdatert og stort sett ineffektiv, sier Pink. Her deler han innsikt i hva som virkelig motiverer mennesker og hvordan ledere kan inspirere teamene sine til ikke bare å være mer kreative, men også mer produktive.

SUKSESS: I Drive lager du saken som at gulrøtter og pinner ikke fungerer. Gjelder det alle situasjoner på arbeidsplassen?

Daniel Pink: Jeg tror det fremdeles er en tro der ute på at måten å motivere mennesker er å belønne den oppførselen du ønsker og å straffe atferden du ikke ønsker. Det kan være sant i noen tilfeller, men det er ikke sant i mange, mange tilfeller. Vitenskapen har bevist at tilnærming-tilnærmingen ikke fungerer så bra for kompliserte, konseptuelle og kreative oppgaver. Å gi slipp på den overbevisende troen er essensielt hvis organisasjoner vil komme videre.

Vitenskapen viser at for rutineoppgaver fungerer if-da fint. Men selv med rutinearbeid, vil folk jobbe enda bedre hvis du erkjenner at oppgaven ikke er så interessant, la dem velge hvordan de skal gjøre det og la dem få vite hvorfor de gjør det. For eksempel tok Zappos veldig rutinemessig arbeid - å jobbe et kundesenter - og gjorde det mye mer autonomt og selvstyrt ved å ikke kreve at folk skulle bruke skript og ved å la dem ta beslutninger om hvordan de best kunne betjene kunder. Leksjonen er at vi kan gjøre rutinearbeidet mindre dagligdags, mer autonomt og mer meningsfylt.

Hvorfor nærmer gulrot-og-pinne seg tilbake fyr?

DP: Det brenner for kreative ting fordi det fokuserer folks oppmerksomhet. Hvis du tilbyr meg 500 dollar for å gjøre noe, har du min fokuserte oppmerksomhet. Det fokuset kan være veldig bra for noen situasjoner. Men problemet er at fokusert oppmerksomhet ikke bare ikke hjelper; Det er også skadelig for arbeid der du må tenke på ting kreativt.

Og når du tilbyr høye belønninger for kortsiktig ytelse, vil folk prøve å nå disse målene slik de kan. Taktikken de bruker er ikke alltid bra for virksomheten på lang sikt.

Det er ikke slik at alle belønningene er dårlige; det er bare at belønningene hvis ikke er så universelt effektive som vi har trodd.

Kan du forklare driverne bak den alternative tilnærmingen, det du kaller motivasjon 3.0?

DP: Vi har et biologisk drivkraft, og vi har et belønnings- og straffedriv. Men mennesker har også en tredje driv. Vi gjør ting fordi vi liker å gjøre dem eller fordi de er de rette tingene å gjøre, eller fordi de bidrar til verden. Vitenskapen viser at denne egenskapen er veien til ytelse. Hemmeligheten bak høye ytelser er den usettede egenskapen, drivkraften til å gjøre ting fordi de betyr noe, og jeg tror det inkluderer tre elementer: autonomi, mestring og formål.

Autonomi har å gjøre med ønsket om å lede våre egne liv. Mestring er vår trang til å bli bedre og bedre til noe som betyr noe. Og hensikten er lengselen etter å gjøre det vi gjør i tjeneste for noe større enn oss selv.

Hvor starter ledere eller bedriftseiere? Hvordan gjør de skiftet fra hvis-så belønninger til å tappe inn i denne iboende stasjonen?

DP: Du må begynne med å betale folk nok, og jeg vil faktisk si at betale dem litt mer enn nok. Penger betyr noe. Det er ditt stirrende poeng. Men når du først betaler folk nok, skaper du ikke ekstra produktivitet hvis du holder ekstra penger. Få penger av bordet. Deretter fokus på å skape autonomi skapt en hel rekke programmer og produkter som ellers aldri ville blitt opprettet. Tilnærmingen fungerte så bra at Atlassian tok den til neste nivå. Nå kan de ansatte bruke 20 prosent av tiden sin på hva de vil.

Autonomi gir folk kontroll over sin tid, sine teknikker, teamet og oppgavene sine. Når et selskap tillater autonomi, sier lederne egentlig: "La meg bare komme deg ut av veien slik at du kan gjøre noe stort."

Hva er noen av utfordringene og løsningene for å ta i bruk denne tilnærmingen til motivasjon?

DP: En av utfordringene er at når du endrer noen form for praksis, ligger det momentum bak å gjøre det du alltid har gjort. En annen utfordring er at hvis belønninger faktisk gjør arbeid på kort sikt. Hvis jeg er en manager og jeg vil at teamet mitt skal komme med et nytt produkt eller en tjeneste og jeg sier til dem at jeg vil gi dem 5000 dollar for å gjøre det, skal jeg få oppmerksomhet og mye aktivitet, men ikke mye kreativitet.

Gulrot- og pinne-motivatorene er veldig enkle. Det er mye vanskeligere å spørre: Hvordan kan jeg sette folk i posisjoner der de gjør fremgang? Hvordan kan jeg belyse den fremgangen? Det kan være vanskelig å skape autonomi eller mestringsmuligheter.

En av løsningene er å erkjenne at du vil at folk skal være engasjert. Tradisjonell ledelse handler om etterlevelse; det er ikke måten å få engasjement på. Den eneste måten å engasjere mennesker på er å gi folk autonomi over arbeidet sitt, gi dem frihet til å gjøre fremskritt og oppnå mestring og tilgi arbeidsplassen en følelse av formål.

Men jeg tror ikke du kan ta noen som har jobbet i et selskap i 25 år og si “20 prosent tid, baby! La oss rulle! ”Gi stillas, noen parametere.

Denne tilnærmingen ber mye mer om ledere. Du kan ikke behandle alle det samme; du må vite hva som får Maria til å tikke og hva som gjør at Fred tikker. Du vil bevege folk mot autonomi, men du må innse at hver person kommer fra et annet utgangspunkt.

Det er ikke nødvendigvis lett, men hvis vi kan bevege oss forbi gulrøtter og pinner, kan vi styrke virksomhetene våre, og kanskje kanskje endre verden.

Finn mer spørsmål og svar fra Daniel Pink og hvordan du oppdager motivasjonstypen din på Video.SUCCESS.com.